NahoruVytěžit z hodnocení maximum
Ve společnostech se zavedeným hodnotícím systémem se
často setkáváme s komplexním hodnocením typu 360°, případně 180° zpětné
vazby. Jde o nástroj, jehož hlavní výhoda spočívá v zajištění různorodých
pohledů na fungování zaměstnance v jasně definovaných oblastech, které je navíc
možné pravidelně opakovat, a tak získat informaci o případném posunu.
Rozdíl mezi oběma zmiňovanými metodami je především v
počtu úhlů pohledu, z nichž si finální obrázek musíme dohromady poskládat. U
360° zpětné vazby jde nejčastěji o sebehodnocení, hodnocení nadřízeným
manažerem, hodnocení z řad kolegů nebo klientů a hodnocení podřízených.
Výstupem pak bývá číselné vyjádření výsledků kombinované zpravidla s grafickým
zobrazením informací a výpis komentářů hodnotitelů. Vše je zabaleno v kabátku
vysvětlujících komentářů, návodů pro individuální interpretaci a rozvojovou
práci.
Aby si hodnocený z hodnocení skutečně něco odnesl, ideálně něco
podstatného, je nutné podpořit hodnotící proces alespoň jedním sezením s
interním či externím konzultantem.
Vysvětlení role obou stran, konzultanta a hodnoceného,
umožňuje předejít nerealistickému, ale kupodivu častému očekávání, že
konzultant na základě zprávy hodnocenému nadiktuje, co si má se sebou dál
počít, případně mu přidá nějaké triky a návody, jak příště se zárukou dosáhnout
bodového maxima. Pokud je setkání nad výsledky zpráv pojato jako jednorázové
„koučování“, je o to důležitější, aby k žádnému předávání rad nedocházelo. Je
lepší držet se skromnější filosofie, že největším odborníkem na svou práci a
na svou osobnost by měl být sám hodnocený jedinec. To, co funguje jednomu,
nemusí být nutně ideálním řešením pro druhé. čemu ale konzultace nad výsledky
zpráv může opravdu prospět, je příležitost pro hodnoceného soustředit se na
možnosti svého rozvoje v rámci vymezené doby netradičně intenzivním způsobem.
Uvažovat o svém rozvoji by měl být teoreticky schopen každý člověk s určitou
mírou sebereflexe, ale málokdy se skutečně donutíme zamýšlet se systematicky,
jít do hloubky a převádět svoje hypotetické úvahy v realizovatelné plány.
Jsme velmi vynalézaví ve způsobech, jak odběhnout od tématu
rozvoje, zejména pak, když se ve svých úvahách máme zaměřit skutečně na oblast,
ve které jsme konfrontováni se svými nedostatky.
Aby byl hodnocený ochoten vydat se na tenký led, je
nutné vytvořit atmosféru bezpečí a koalici spolupráce. K tomu přispívá i úvodní
vyjasnění, kdo se může dozvědět informace ze společného setkání a do
jaké míry podrobnosti. Ideální odpovědí na tyto otázky by samozřejmě bylo
„nikdo a nic“, která ale není vždy reálná.
Pokud má být třetí strana informována o výstupech ze setkání, pak
by jí měl informace poskytovat sám hodnocený, nebo může být výstupem písemný
zápis hodnoceným odsouhlasený a pokud možno i osobně naformulovaný (například
ve formě výstupního akčního plánu).
Další položkou, na kterou se v rámci dobrého kontraktu
vyplácí pamatovat, je zmapování zkušeností hodnoceného s předchozími
akcemi podobného typu. Nejde jen o to, jak mu v minulosti hodnocení dopadlo,
ale jakým způsobem je vůbec ve společnosti zvykem s výsledky dál pracovat.
Sdílení takových očekávání už nám často pomůže rozklíčovat, proč se jedinec
hodnotil určitým způsobem apod.
NahoruPrůměr - svůdce nezkušených
Pro samotné čtení výstupní zprávy z 360° hodnocení je
užitečné si uvědomit, jakým způsobem vlastně lidé podobné numerické škály mají
tendenci používat, případně zda je možné předpokládat určitá zkreslení daná
např. samotnou firemní kulturou.
Velmi dobře vnímanou škálou je například 10bodová
stupnice, kterou většina hodnotitelů i hodnocených dokáže intuitivně
používat. Trochu problematičtější je např. škála 1-5, kterou nám chtě
nechtě kontaminují verbální hodnocení využívaná ve školství. Výhodou škál s
lichým počtem číslic je jejich jasně definovaný střed - tedy průměrná
hodnota, která ale zároveň bývá typickým pokušením začínajících
hodnotitelů. Vzpomeňme si sami na vlastní zkušenosti, kdy se ve škole
nejčastěji objevovala v hodnocení známka 3 - pokud nebylo možné hodnoceného
potěšit, ale cílem nebylo ani ho demotivovat; vyskytuje se, pokud není pro
hodnocení dostatečný čas k přemýšlení, a výsledkem je „zlatá střední cesta“
nebo když je hodnotitel sám natolik nezkušený, že nedokáže zachytit a vybavit
si žádné konkrétní chování, které by pod hodnocenou oblast spadalo.
I na individuální úrovni se ve vnímání hodnotících
stupnic lišíme. často jsme velmi skoupí při přidělování extrémních hodnot z
obou konců kontinua, ale ještě typičtěji při udělování hodnocení pozitivního.
Hezky to ilustrují rčení hodnotitelů z praxe, např.: „Hodnocení v 360° je
jako v krasobruslení, krajní hodnoty se škrtají“ nebo uvažování ve stylu
„Jedničku má bůh, dvojku pan ředitel a trojku pak nejlepší z vás“.
Vzhledem k tomu, že výstupní zpráva z hodnocení slouží
jako nástroj k mapování rozvojových oblastí, je klasickým přístupem při
interpretaci vyhledávání položek s nejnižším počtem bodů. Stejně
důležitou, avšak opomíjenou zprávou z hodnocení je, které kompetence a oblasti
jsou již v tuto chvíli silnou stránkou hodnoceného. K této reflexi je
někdy zapotřebí podpory ze strany konzultanta, protože ke uvažování typu „co mi
opravdu jde a dobře funguje“ nejsme vychováváni a připraveni. O to důležitější
je tyto informace hodnocenému fixovat a vést ho dále i k uvědomění, jak svůj
úspěch v dané oblasti konkrétně vytváří, co mu v tom pomáhá, jaké kompetence v
dané oblasti uplatňuje a jak se mu je podařilo rozvinout do žádoucí podoby.
Pokud si uvědomíme, jakým způsobem jsme se něco úspěšně naučili,
dostáváme zároveň do ruky klíč k tomu, jak se efektivně učit obecně.
NahoruK novým obzorům
K hledání rozvojových oblastí můžeme v zásadě
přistoupit ze tří různých směrů. Prvním z nich je zjištění, ve které
oblasti (kompetenci) dosahuje hodnocený v průměru nejnižších známek (tento
přístup bývá uplatňován nejčastěji). Další možností je podívat se, v čem se
obodoval nejníže sám hodnocený. Na této cestě můžeme, na rozdíl od první
zmiňované, už počítat s určitou podpůrnou sebereflexí hodnoceného, který si
danou oblast sám u sebe uvědomuje jako problematickou. Třetí oblastí, která již
vyžaduje od konzultanta více sociální citlivosti a psychologické obratnosti, je
konfrontovat hodnoceného s výsledky, ve kterých je největší odlišnost mezi
hodnocením vlastním a hodnocením zvnějšku.
Při takovém druhu práce ale nejčastěji přicházejí na
scénu různé typy obran, jejichž primárních a…
