Dnes Vám nabízíme další článek ze série o vedení
různých druhů formalizovaných rozhovorů. Hodnotící pohovor se odehrává mezi
nadřízeným a podřízeným. Jde o rozhovor, který shrnuje pracovní výkon
podřízeného za určité období a hodnotí ho podle zadaných cílů nebo kritérií, a
s dlouhodobou periodou. Existují ještě průběžné hodnotící pohovory, kterými se
teď nebudeme zabývat.
Hodnotící pohovor není příliš oblíbenou disciplínou
manažerů. Mnozí se mu brání s tím, že dávají podřízeným průběžnou zpětnou vazbu
a tím pádem mají mezi sebou jasno. Proč by to tedy nemělo stačit?
Hodnotící pohovor dá podřízenému celkový přehled o tom, co si o
jeho pracovních výkonech nadřízený myslí, kde by od něj požadoval zlepšení.
Často mají zaměstnanci naprosto mylnou představu o tom, co se po nich
chce, a usilovně směřují úplně jiným směrem. Obě strany si přitom myslí, že
mají jasno. Okamžitá zpětná vazba poskytne podřízenému pouze informaci o tom,
co se od něj v konkrétní situaci příště očekává, v horším případě se dozví, co
už udělal špatně. Chybí globální pohled, globální cíl, vize.
Hodnotící pohovor by měl být prostorem i proto, aby si nadřízený
získal zpětnou vazbu od podřízeného. Kdo z Vás si v roli podřízeného
troufl sjednat schůzku se šéfem, aby mu řekl, co by měl změnit? Přesto i
nadřízení dělají chyby a ti osvícenější mají šanci se o nich dozvědět při
hodnotícím rozhovoru od svého podřízeného.
Hodnotící pohovor by měl poskytnout prostor pro rozhovor o
odměnách. Některé koncepce odmítají propojení hodnocení a odměn, jiné toto
propojení naopak zavádějí. Nic nemotivuje zaměstnance tak silně jako vědomí, že
„když zvládnu tenhle úkol, v této konkrétní výplatě mi přibude tolik peněz“.
Nic není víc demotivující než vědomí, že výši odměn nelze ovlivnit („všichni
dostávají stejně, aby se neurazili“, „nadřízený si ani nevšiml, co všechno jsem
zvládl“, „i když celý měsíc na nic nesáhnu, nikdo si toho nevšimne a odměny
jsou moje“, „vlastně ani nevím, za co peníze dostávám“).
Jak už jsem napsala výše, hodnotící pohovor většinou
zapadá do firemního hodnotícího systému. Nejčastěji se hodnotí podle
cílů (MBO - Management By Objectives), někdy se hodnotí podle
kritérií. Jaký je v tom rozdíl? V MBO zadáme zaměstnanci cíle na
konkrétní časové období, které by měly být smysluplné, měřitelné, ambiciózní,
reálné, termínované (SMART). Na konci tohoto období vyhodnotíme jejich splnění.
Nečastěji se pracuje s vyjádřením splnění v procentech, někdy se také používají
různé číselné škály. Cíle jsou často rozložené na individuální a firemní nebo
týmové, rozvojové a výkonové, krátkodobé a dlouhodobé apod. Aby bylo
managementu zabráněno dát každému 100 %, nastavuje se např. maximální suma,
která je k odměnám vázaná pro celý tým, nebo se vytváří nucené rozložení
hodnocení (např. pouze 1 může mít maximum, nejméně 2 musí mít minimum, střední
hodnocení může mít jen 2/3 hodnocených apod.).
Některé organizace volí i hodnocení podle
kritérií. Je méně pracné, protože bývají většinou hodnocena stejná kritéria
pro stejné pozice. Nevýhodou je, že některé vlastnosti prostě člověk změnit
nedokáže, takže o kritériu přestanou…
